Gibt es den richtigen und besten Zeitpunkt für Transformation? Zugegeben, die Frage ist irreführend, denn sie suggeriert, dass die Entscheidung über große Veränderungen komplett und alleine in Ihrer Hand liegt. Die Notwendigkeit für Veränderungen in Ihrem Unternehmen entsteht jedoch nicht alleine durch innere Anlässe und Ihre eigene Motivation. Schon äußere Einflüsse machen regelmäßig mehr oder minder große Transformationen notwendig, ausgelöst durch Gesetzgeber, Kunden, Gesellschaft oder sonstige externe Treiber. Diese äußeren Impulse für Transformationen entziehen sich weitgehend Ihrer Kontrolle und nehmen auch keine Rücksicht darauf, ob Transformation gerade jetzt für Sie passt oder nicht.
Wenn Transformationen ohnehin regelmäßig auf Sie zukommen, ist doch die Frage wesentlich relevanter, in welcher Situation und Verfassung Sie große Veränderungen in Ihrem Unternehmen treffen. Handeln Sie proaktiv und können Sie aus einer Situation der Stärke heraus agieren oder stehen Sie unter Druck und agieren reaktiv? Natürlich ist es von Vorteil, mit großen Freiheitsgraden ohne äußeren Druck und Zwang Transformationsthemen anzugehen und umzusetzen. In der Realität handeln die meisten Unternehmen jedoch genau anders. Sie gehen Transformationen erst dann an, wenn äußere Umstände wie Gesetze oder Regulatorik dies unausweichlich erzwingen oder die interne Situation den Schmerz und Druck soweit erhöht haben, dass ohne Transformation großer Schaden oder gar der Untergang des Unternehmens droht. Gute Zeiten mit ruhigem Geschäft und überschaubarem Veränderungsdruck bleiben ungenutzt.
Worin genau dieses paradoxe Verhalten vieler Unternehmen begründet liegt, kann und soll hier nicht in der Breite betrachtet werden. Aber Sie können natürlich für Ihr eigenes Unternehmen Gewohnheiten entwickeln, die Sie vor negativen Folgen von zu spätem oder unterlassenem Handeln schützen. Als Führungskräfte-Team liegt es ja zunächst in Ihrer Hand, Notwendigkeiten für Veränderung und Transformation zu formulieren, also quasi die Realität für Ihr Unternehmen zu definieren und zu bestimmen. Machen Sie doch die permanente Transformationsarbeit zu einem wesentlichen Bestandteil Ihrer Unternehmensrealität. Auch ohne aktuelle äußere Anlässe liefert Ihnen das Exzellenz-Prinzip, also die Überzeugung, dass Sie Ihr Unternehmen an jeder Stelle jederzeit ein wenig besser machen können, genug Herausforderungen und Handlungsfelder für Transformationsarbeit. Es geht nicht darum, permanent künstlich Krisen in Ihrem Unternehmen auszurufen, sondern den Ehrgeiz und die Motivation für die beständige Weiterentwicklung dauerhaft hochzuhalten.
Transformation als unternehmerische Routine und Gewohnheit erzeugt für Sie gleich mehrere positive Effekte. Der erste und wichtigste ist die Gewohnheit selber. Ihr Team wird die permanente kreative Unruhe durch das dauerhafte Nebeneinander von Tagesgeschäft auf der einen Seite und der Veränderungsarbeit auf der anderen Seite als normal erleben, so dass es irgendwann ein fester Bestandteil Ihrer Unternehmenskultur wird. Geraten Sie dann tatsächlich einmal durch großen oder unerwarteten Transformationsbedarf unter Druck, wird das Sie und Ihr Team nicht mehr stark überraschen und vermutlich auch nicht überfordern. Sie entwickeln ein hohes Maß an Resilienz und Anpassungsfähigkeit. Angesichts der Tatsache, dass die Volatilitäten in der Außenwelt beständig zunehmen und immer mehr äußere Einflüsse auf Ihr Unternehmen einwirken, eine zentrale Fähigkeit für die Zukunft. Werden Sie hingegen ohne eine ausreichend große Übung und Gewohnheit in Transformationsmanagement von massiven äußeren Einflüssen getroffen und zum Handeln gezwungen, kann das im Ernstfall Ihr Team sogar bis zur Untätigkeit lähmen.
Unternehmen sind soziale Gebilde und zeigen darum in vielen Fällen die Reaktionsmuster von uns Menschen. Trifft Ihr Unternehmen eine große Transformationsnotwendigkeit durch einen massiven Einschlag äußerer oder innerer Umstände, ist es überlebensnotwendig, darauf geeignet zu reagieren. Das ist bei uns Menschen und auch bei vielen Tieren nicht immer garantiert. Der amerikanische Physiologe Walter Cannon entwickelte 1915 das Modell der „Kampf-oder-Flucht-Reaktion“; sein Modell wurde später ergänzt und verfeinert, unter anderem um das Reaktionsmuster „Erstarren / Totstellen“ durch den britischen Psychologen Jeffrey Alan Gray. Das Modell untersucht und beschreibt die Reaktionen unter anderem von Menschen bei großer äußerer Gefahr. Mögliche Reaktionen sind „Kampf“, also das Annehmen und das Sich-Entgegenstellen der Gefahr, oder Flucht, also der Gefahr ausweichen; diese beiden Reaktion sind aktiv. Die dritte Option „Erstarren“ ist passiv, kann aber im Überlebenskampf von Lebewesen eine wirksame Strategie sein. Im Unternehmenskontext hingegen führt das Aussitzen und Nichtstun bei realem Transformationsbedarf über die Zeit zu existentieller Bedrohung. Da diese Reaktionsmuster in uns Menschen immer noch tief programmiert sind, ziehen wir das „Erstarren“ trotzdem mindestens unbewusst als Handlungsoption in Betracht. Permanente Übung in Veränderung und regelmäßige Transformationsarbeit hebt allerdings deutlich die Schwelle, ab der eine Überforderung eintritt und Ihr Team droht, in den „Erstarren-Modus“ zu verfallen.
Regelmäßige und permanente Transformationsarbeit sorgt zudem dafür, dass sich in Ihrem Unternehmen kein Reformstau bildet. Das entlastet Ihre Ressourcen und das Zeitbudget Ihres Teams besonders dann, wenn es doch einmal kritisch wird. Sie tarieren Belastung und Ressourcen damit besser aus und gewinnen erheblich an Flexibilität. Trifft Sie trotzdem unerwartet ein großes Transformationsthema, werden Sie dieses leichter und mit geringeren negativen Auswirkungen auf Ihre anderen Transformationsthemen bewältigen.
Der beste Zeitpunkt für Transformation ist also immer und jetzt. Transformation als Gewohnheit und Bestandteil Ihrer unternehmerischen Routinen bringt Ihnen wesentliche Vorteile durch hohe Resilienz, permanente Weiterentwicklung im Sinne des Exzellenz-Prinzips und durch wirksamen Schutz vor Überforderung bei wirklich kritischen Situationen. Machen Sie sich einfach unabhängig von irgendeinem Zeitpunkt und seien Sie mit Ihrem Team jederzeit vorbereitet auch auf große Transformationsaufgaben. Durchbrechen Sie einfach das Paradoxon, dem so viele Unternehmen heute noch bei der Transformationsarbeit unterliegen; es lohnt sich.
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