Ihr unternehmerischer Erfolg und Ihr langfristig erfolgreiches Bestehen im Wettbewerb fußt unter anderem auf Ihrer Fähigkeit, Veränderungen bei den Kundenwünschen in Ihrem Markt zu erkennen und diese geeignet zu adaptieren. Kundenwünsche ändern sich beständig und sind der wesentliche Treiber für Veränderung und ein immerwährender Anlass und Impuls für die Prüfung, ob Ihr Unternehmen noch richtig ausgerichtet und aufgestellt ist.
Wir alle erwarten als Kunden permanent neue und bessere Lösungen. Im Kontext der Transformation sind dabei seit einiger Zeit zwei Trends besonders interessant. Zum einen rückt neben dem „Was“, also dem eigentlichen Produkt und dem, was es kann, das „Wie“ mehr in den Fokus, beispielsweise Themen wie Nachhaltigkeit oder soziale Rahmenbedingungen, unter denen das Produkt hergestellt oder bereitgestellt wird. Politische und gesellschaftliche Bewegungen wie die „Fridays for Future“ schaffen neue oder fokussieren bestehende Wahrnehmungen, die in der Folge Einfluss auf das Kundenverhalten nehmen und die Entscheidungsmatrix bei Kaufentscheidungen langsam aber sicher beeinflussen. Zum anderen kommt auch bei physischen Gütern der Dienstleistungsqualität eine immer größere Bedeutung zu. Wir erwarten alle heute eine schnelle Lieferung, umgehende und umfangreiche Verfügbarkeit von Informationen und intensive After-Sales-Betreuung für das, was wir kaufen. Für Ihre Produkte und Dienstleistungen entsteht daraus eine wachsende Zahl an Merkmalen, die Sie erfolgreich organisieren und anbieten müssen. Die Kundenerwartung, alle Produkte und Dienstleistungen möglichst immer und sofort zur Verfügung zu haben, verlangt zudem die beständige Optimierung Ihrer internen Fähigkeiten und Organisation.
Das Ganze unterliegt zusätzlich einer permanenten Dynamik – die Kundenerwartungen steigen immerzu, womit jede Verbesserung, die Sie in Ihrem Angebot erreichen, nur eine Etappe und kein Endpunkt ist. In der Innovation wird für diesen Umstand gerne das Model von Prof. Noriaki Kano herangezogen (mehr dazu in der einschlägigen Literatur und im Internet unter „Kano-Modell“). In seinem Modell wird, vereinfacht gesagt, angeschaut, wie sich die Kundenzufriedenheit im Verhältnis zur Erfüllung der Erwartungen und Wünsche der Kunden verhält. Erfüllen oder übertreffen Sie die Erwartungen Ihrer Kunden, überraschen Sie sie sogar positiv, verfügen Sie über ein Begeisterungsmerkmal und damit über eine gute Chance zur Differenzierung vom Wettbewerb. Erfüllen Sie die Erwartungen einfach und solide, werden Ihre Kunden zufrieden, aber nicht begeistert sein und Sie verfügen über Leistungsmerkmale. Erfüllen Sie die aktuellen Erwartungen der Kunden nicht mehr vollständig, bedienen Sie vielleicht noch die Basismerkmale, laufen aber Gefahr, Ihre Kunden zu verlieren.
Entscheidend im Kano-Modell ist jedoch der Umstand, dass jedes Begeisterungsmerkmal über die Zeit an Bedeutung verliert und über den Status des Leistungsmerkmals hinweg irgendwann zum Basismerkmal „verkommt“. Alle Lösungen werden, bedingt durch gestiegene oder veränderte Kundenerwartungen oder schlicht durch einen Gewöhnungseffekt, durchgereicht; jeder Vorsprung und jedes Differenzierungsmerkmal verfügt damit nur über eine oft kurze Halbwertzeit. Die Erfüllung von Kundenerwartungen gleicht dem Märchen vom Wettlauf zwischen dem Hasen und dem Igel; kommt Ihre verbesserte Lösung bei Ihren Kunden an, sind deren Erwartungen schon darüber hinaus gestiegen.
Dieser Umstand sollte Sie animieren, Ihre Strategie regelmäßig zu prüfen und mit den Anforderungen, die Markt, Kunden und Gesellschaft an Sie stellen, abzugleichen. Was für Ihre Produkte und Dienstleistungen gilt, stimmt ebenso für Ihre Außenwahrnehmung als Unternehmen insgesamt. Wenn Sie die veränderten Erwartungen der verschiedenen Stakeholder aber gut verstehen, fällt Ihnen die Anpassung Ihrer Strategie leichter. Die Perspektive des Kano-Modells können Sie dabei auf alle Aspekte Ihrer Strategie anwenden. Viele der erweiterten Kundenerwartungen oder mindestens Kundenwahrnehmungen beziehen sich auf allgemeine Merkmale, die sich nicht alleine an einem konkreten Produkt, sondern an Ihrer gesamten Aufstellung als Unternehmen orientieren. Das Beispiel Nachhaltigkeit illustriert dieses gut. Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung werden Ihre Kunden vermutlich nicht direkt ansehen können, ob für dessen Produktion und Bereitstellung weniger Energie und Rohstoff verbraucht wurden oder ob Sie den Abfall und die Belastung von Luft, Boden und Wasser dafür reduzieren oder vermeiden konnten. Diese Optimierungen passieren bei Ihnen intern, selektiv oder gesamtheitlich und meist mit einer Wirkung über nur ein Produkt hinaus. Zudem müssen Sie diese Merkmale selber und aktiv kommunizieren, sonst können Sie keine positive Wirkung in der Wahrnehmung Ihrer Kunden darüber bewirken.
Das baut die Brücke zu Ihrer Strategie. Bleiben wir beim Beispiel der Nachhaltigkeit. Sie werden sicher alle Gesetze und Vorgaben zum Umweltschutz, die Sie in Ihrer Fertigung betreffen, umsetzen, dazu bedarf es keiner gesonderten strategischen Vorgaben. Auch werden Sie geeignet auf faktische Herausforderungen wie gestiegene Energiekosten nach der betriebswirtschaftlichen Logik reagieren. Hier verfügen Sie schon über weit mehr Freiheitsgrade als bei der reinen Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften. Nach Prüfung aller sinnvollen Handlungsoptionen können Sie eine klare Funktionalstrategie zu Energie ableiten, kommunizieren und umsetzen. Die aktuellen oder zu erwartenden künftigen Kundenanforderungen erweitern Ihre Handlungsfelder im Bereich der Nachhaltigkeit nochmals darüber hinaus. Das ist das breiteste Spielfeld und dann auch Ihrer unternehmerischen Entscheidung überlassen. Sobald Sie die Erwartungen von Kunden und Gesellschaft und die für Sie relevanten Trends verstehen, können Sie daraus die Elemente Ihrer Strategie entwickeln oder anpassen und daraus Ihre Funktionalstrategien entwickeln. So verfügen Sie dann über Ihren aktualisieren und konkreten Fahrplan, welche Themen Sie wann und in welchem Umfang anpacken müssen. Die Marktperspektive, auch in ihrer Dynamik, bekommt damit einen wachsenden Einfluss auf Ihre Strategie. Um sie aktuell zu halten und wirksam und zielgerichtet umzusetzen, benötigt sie aber eine geeignete regelmäßige Überprüfung und Anpassung.
Die Perspektive des Kano-Modells können Sie beliebig auf andere, auch interne Handlungsfelder übertragen; im Personalbereich zum Beispiel greifen diese Mechanismen von Erwartungen und Dynamik ebenso, die Sie verstehen und in Ihrer Strategie geeignet realisieren sollten. Wichtig für Ihre Wirksamkeit und den Erfolg ist dabei, regelmäßig methodisch und ganzheitlich auf alle wesentlichen Einflüsse zu schauen und Ihre dann aktuelle Strategie verständlich und umsetzbar für Ihr Team herunterzubrechen. Die Perspektive des Kano-Modells hilft Ihnen dabei, die Dynamik der Veränderung darzustellen und die daraus entstehende Notwendigkeit für Transformation zu erklären.
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