Wirksamkeit beginnt immer bei mir selber – diese banale Erkenntnis verdient Ihre besondere Aufmerksamkeit als Führungskraft. Nicht umsonst bekommen seit einigen Jahren Themen wie Selbstwirksamkeit mehr und mehr Beachtung. In weiten Teilen ist Ihre persönliche Wirksamkeit eine Entscheidung und nicht das Produkt äußerer Umstände, zum Beispiel Ihrer Stellung in der Hierarchie im Unternehmen. Sie können mit hoher Wahrscheinlichkeit mehr Einfluss auf das Geschehen in Ihrem Unternehmen und um Sie herum nehmen, als Sie heute glauben und ausüben. Insbesondere im agilen Umfeld und in Transformationsprozessen, in denen in Ihrem Unternehmen viel in Bewegung ist, kommt der Selbstwirksamkeit und dem Mut und Willen zur Einflussnahme eine große Bedeutung zu.
Der Blick auf Ihre persönliche Wirksamkeit geht dabei einmal nach innen, also auf die Frage, was Sie selber alles unternehmen können, um maximal wirksam zu sein. Genau so wichtig ist der Aspekt, wie weit Sie Ihren eigenen Einfluss nach außen definieren und wahrnehmen, also beispielsweise in der Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen oder die Einflussnahme über laterale Führung. Erst die Summe aus innerer und äußerer Wirksamkeit zusammen ergibt Ihre persönliche Wirksamkeit in der Sache.
Mit der inneren Wirksamkeit und den eigenen Möglichkeiten, diese zu steigern, beschäftigt sich ein anderer Artikel. Nachfolgend soll der Aspekt der äußeren Wirksamkeit betrachtet werden.
Von amerikanischen Autor Stephen J. Covey stammt das Modell des „circle of influence“. Es liefert einen guten und einfachen Denkansatz zur Reflexion der eigenen Möglichkeiten zur Einflussnahme. Das Modell von Covey gliedert, vereinfacht beschrieben, diese in 3 Bereiche:
1. Innen der „circle of control“ => Ich kann selber bestimmen und direkten Einfluss nehmen
2. In der Mitte der „circle of influence“ => Ich kann einwirken und indirekten Einfluss nehmen
3. Außen der „circle of concern“ => was sich hier ereignet, kann ich nicht beeinflussen
In Ihrem Unternehmen wird vermutlich der „circle of control“ durch Stellenbeschreibungen und Organigramme für die Führungskräfte und Mitarbeiter recht gut geregelt sein. Der „circle of influence“ ist vermutlich nicht beschrieben und erschließt sich eher aus der informellen Struktur, die von der formal beschriebenen abweicht. Zum „circle of concern“ wird es logischerweise keine Regelungen geben.
Ihren Einfluss auf das gesamte Geschehen und damit Ihre persönliche Wirksamkeit bestimmen Sie zunächst darüber, ob Sie Ihren „circle of control“ vollumfänglich ausnutzen und ausfüllen. Natürlich sind hier die Grenzen nicht immer randscharf oder der Führungsauftrag ist noch nicht ausreichend klar. Und auch finden sich Führungskräfte und Manager, die bewusst und gezielt ihren „circle of control“ überschreiten – eine regelmäßige Amtsanmaßung, wenn Sie so wollen. Häufiger ist jedoch der Fall, dass Führungskräfte ihren zugestandenen Einflussbereich nicht vollständig ausnutzen. Die Gründe sind vielfältig und sollen hier nicht seziert werden. Ist es so, folgt für Ihr Unternehmen daraus jedoch ein Führungs- und Umsetzungsdefizit, worunter die Wirksamkeit Ihrer gesamten Organisation leidet.
Sie optimieren also Ihre Selbstwirksamkeit und damit Ihre Wirksamkeit für das Ganze schon alleine dadurch, dass Sie Ihren „circle of control“ vollständig ausnutzen. Ein weiterer Schritt kann für Sie darin liegen, formal weitere Kompetenzen und direkte Entscheidungsbefugnisse zu bekommen und damit den eigenen „circle of control“ auszuweiten.
Im Kontext der Transformation ist jedoch der mittlere „circle of influence“ besonders interessant. Sie werden Ihre Transformation über zahlreiche Projekte und Maßnahmen vorantreiben. Jede dieser Transformationsaktivitäten benötigt eindeutig benannte Verantwortliche, die sich um die Umsetzung kümmern. Diese Zuweisung von Verantwortungen für Transformationsprojekte, wenn sie denn klar und mit einem soliden Mandat seitens der oberen Führung versehen sind, erweitern zumindest temporär den eigenen „circle of control“. Da diese Transformationsprojekte jedoch in ihrer Mehrzahl bereichsübergreifend sind, erfolgt ihre Führung lateral, also zumindest zu einem Teil über eine temporäre Führung außerhalb der Linienorganisation. Und zudem benötigen Transformationsprojekte sehr viel fachlichen Input, Kreativität und iterative Lösungsentwicklung aus verschiedenen Bereichen. Jeder Mensch im Unternehmen, der als Ratgeber und Experte in Transformationsprojekten mitarbeitet, bewegt sich damit im „circle of influence“. Gut geführte Transformationen erzeugen eine intensive und lebhafte Kultur der Mitarbeit und Mitwirkung vieler Beteiligter in ihrem jeweiligen „circle of influence“. Besonders gute Ergebnisse werden Sie dann erzielen, wenn Sie nicht eine rein reaktive Kultur (Menschen arbeiten nur auf direkte Einladung und Anweisung mit), sondern eine proaktive Kultur (Menschen sind offen eingeladen, ihre Beiträge in die Transformationsprojekte einzubringen) leben.
Der „circle of influence“ bietet Ihnen als Führungskräfte und jedem Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen ein breites Handlungsfeld und lässt sich weit ausdehnen. Transformationsprozesse erweitern per se das Handlungsfeld und damit das Spielfeld Ihres „circle of influence“. Sie als Führungskräfte können sich zudem im „circle of influence“ gegenseitig herausfordern und zu noch besseren Lösungen animieren, ebenso gegenseitig intensiv dabei unterstützen, die herausfordernden Ziele auch zu erreichen. Sie entscheiden damit zu weiten Teilen selber über Ihren Einflussbereich und über Ihre Wirksamkeit. Mit der vollständigen Wahrnehmung Ihres „circle of control“ und dem intensiven und weit gefassten Arbeiten in Ihrem „circle of influence“ steigern Sie sowohl Ihre persönliche Wirksamkeit als auch Ihre Wahrnehmung im Unternehmen.
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