Beschäftigen Sie sich gelegentlich mit der Frage, wie Ihre Entscheidungen als Führungskräfte und Manager Wirksamkeit in Veränderungsprozessen treiben können?
Gute Entscheidungen bringen natürlich mehr Wert und Wirksamkeit in Veränderungsprozesse, soweit klar und auch wohlfeil. Aber woran können Sie das festmachen und wie können Sie das steuern?
Ein erster Parameter ist die Geschwindigkeit, mit der Sie Entscheidungen treffen. Dabei geht es nicht darum, ohne ein ausreichend klares Bild irgendeine Entscheidung zu treffen, sondern alle Rahmenbedingungen zu schaffen, die Ihnen zum frühestmöglichen Zeitpunkt eine valide Entscheidung erlaubt. Je schneller Sie Entscheidungen treffen, desto eher wird eine Maßnahme oder ein Projekt umgesetzt und desto eher können Sie die Ergebnisse nutzen.
Ein einfacher Weg ist, alle unnötigen Wartezeiten aus dem Entscheidungsprozess herauszunehmen. Konkret bedeutet das, eine Entscheidung unmittelbar dann zu treffen, wenn die notwendigen Informationen verfügbar sind. Im Unternehmensalltag sorgen jedoch zum Beispiel Gewohnheiten und Routinen dafür, dass Entscheidungen nicht sofort getroffen werden. Das nächste Meeting zu diesem Thema findet erst in einigen Wochen statt, die notwendigen Stakeholder kommen so kurzfristig nicht zusammen oder es ist schlicht nicht die Kultur, mit hoher Schlagzahl zu entscheiden.
Die gute Nachricht ist, dass Sie selber alle erforderlichen Rahmenbedingungen für rasche Entscheidungen schaffen können. Räumen Sie zum Beispiel Ihren Kalender und den der anderen Führungskräfte und Manager soweit frei, dass kurzfristige Zusammenkünfte für Entscheidungsfindungen möglich werden; ein solcher "Kalender-DETOX" hilft sehr. Oder etablieren Sie eine agile Meetingstruktur mit kurzen täglichen Treffen unter Beteiligung der Entscheider. Solche "daily standups", aus dem agilen Projektmanagement entliehen, reduzieren Wartezeiten und Verzögerungen in Entscheidungsprozessen erheblich.
Ein weiterer wesentlicher Parameter für gute Entscheidungen sind die Informationen, auf deren Basis Sie entscheiden. Dabei bestimmen das notwendige Maß und die notwendige Qualität der Informationen zu einem guten Teil, wann Sie entscheidungsfähig werden. Aber es liegt hier ebenso weitgehend in Ihrer Hand, wie schnell Sie die notwendigen Informationen zur Verfügung haben. Mit Ihren Regeln und Anforderungen zur Genauigkeit / zum Detailgrad sowie dem Umfang von Informationen, die Sie für eine Entscheidung benötigen, steuern Sie die Güte und Geschwindigkeit Ihrer Entscheidung. Je nach Gegenstand und Zweck der Entscheidung benötigen Sie dabei durchaus unterschiedlich viele und genaue Informationen. Eine Priorisierungsentscheidung in der frühen Phase eines Projektes benötigt dabei zum Beispiel andere und weniger genaue Informationen als eine Freigabeentscheidung für eine große Investition.
Viele Ihrer Entscheidungen in Transformationsprozessen müssen Sie ohnehin unter Unsicherheit treffen; Sie werden keine garantiert richtige Entscheidung treffen können, egal, wie lange Sie warten oder wie viele Informationen Ihnen zur Verfügung stehen. Die Fähigkeit und Bereitschaft, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen, ist eine Ihrer zentralen Führungs- und Managementfähigkeiten. Trotzdem hemmt die Unsicherheit doch im wahren Leben viele Entscheidungsprozesse. In der Folge werden Entscheidungen vor sich hergeschoben oder die Flucht in Details wird angetreten. Sobald Sie akzeptieren, dass eine vollständige Sicherheit in Ihren Entscheidungen nicht möglich ist und Sie stattdessen transparent aufzeigen, auf welcher Basis Sie die Entscheidungen treffen, reduzieren Sie für sich selber, aber auch für Ihre ganze Organisation die Hemmschwelle, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Über Angst und Mut auch bei Entscheidungen soll an anderer Stelle reflektiert werden, aber diese Emotionen spielen bei unternehmerischen Entscheidungen eine wichtige Rolle.
Gute Entscheidungen mit hohem Wertbeitrag und hoher Wirksamkeit werden Sie besonders dann treffen, wenn Sie zwischen verschiedenen Handlungsoptionen entscheiden können. Es führen in der Regel immer alternative Wege zum Ziel, von denen einer die wahrscheinlich beste Option ist. Das gilt sowohl bei einzelnen Themen oder Projekten, als auch bei der Steuerung von Projektportfolios.
In Einzelprojekten spannt sich der Bogen von risikoarmen, konventionellen Lösungen mit eher überschaubarem Wertbeitrag bis hin zu radikalen Lösungen „out of the box“, die mehr Umsetzungsrisiken, aber auch wesentlich höhere Potentiale und Wertbeiträge bringen. Sie sind immer gut beraten, Lösungsalternativen von konventionell bis radikal von Ihren Teams einzufordern. Am Ende finden Sie selten die beste Lösung an einem der beiden Pole der Lösungsalternativen; aber insbesondere radikale Optionen animieren noch einmal das Überdenken der ersten oder der vorsichtigen Lösungsideen. So maximieren Sie den Wertbeitrag mit der dann besten Lösung, für die Sie sich entscheiden.
Steuern Sie ein Portfolio von Projekten, so besteht Ihr Auftrag darin, das Gesamt- oder Gruppenoptimum aus den angebotenen Projekten zu realisieren. Das ist in der Umsetzung durchaus komplex und sprengt hier den Rahmen. Da Sie als Führungskräfte und Management aber hier eine Ihrer Kernaufgaben finden, indem Sie das große Ganze überblicken und aus den angebotenen Handlungsoptionen die aktuell besten auswählen, beeinflussen Sie mit Ihren Entscheidungen hierüber zu wesentlichen Teilen den Wertbeitrag Ihrer Transformationsaktivitäten.
Sie können sich den Wertbeitrag guter Entscheidungen näherungsweise mit einem einfachen Gedankenspiel transparenter machen. Schätzen Sie einfach die Zahl der Projekte, die Sie aktuell durchführen oder planen. Schätzen Sie, wie lange im Mittel die Projekte dauern und welche Wertbeiträge sie bringen. Schätzen Sie, wie viel mehr ein besser austariertes Portfolio an Wertbeitrag bringt. Schätzen Sie, wie viel schneller Sie die Projekte zur Wirksamkeit bringen können, wenn Sie schneller entscheiden. Schätzen Sie, wieviel mehr Sie an Wertbeitrag aus mehr und besseren Lösungsideen in den jeweiligen Projekten im Mittel erhalten können. Sie können die Frageliste beliebig verlängern und dann einfach einmal Szenarien auf einem Blatt Papier durchrechnen, in denen Sie nur eine einstellige prozentuale Verbesserung in den Parametern annehmen.
Machen Sie sich doch unter dem Excellence-Gedanken – jeden Tag ein wenig besser statt niemals perfekt – bei Ihren Prozessen und Gewohnheiten zur Entscheidungsfindung einfach auf den Weg; Sie werden zügig mit mehr Wert durch gute Entscheidungen belohnt.
Bildnachweis:
Quelle: Pexels / www.pexels.com Urheber: Anthony Lizenz: Pexels-Lizenz
Comments