Was genau macht ein erfolgreiches Projekt aus? Im besten Fall führt ein Projektteam das Projekt schnell und ohne Verschwendung durch und liefert die gewünschten Ergebnisse. Damit jedoch ein wirklicher Wert und Nutzen entsteht, braucht es die erfolgreiche Umsetzung der Projektergebnisse in der täglichen Nutzung. Anja Förster und Peter Kreuz haben in ihrem lesenswerten Buch „Alles, außer Gewöhnlich“ eine schöne Definition für Innovation geprägt:
„Innovation ist, wenn der Kunde Hurra schreit, zur Kasse läuft und sein Portemonnaie zückt.“
Diesen Grundgedanken können Sie unverändert auf die Frage, wann ein Projekt erfolgreich ist, übertragen. Ihr Projekt ist dann erfolgreich, wenn es tatsächliche und reale Werte für Ihr Unternehmen erzeugt.
Das klassische Einzelprojektmanagement fokussiert sich meist auf das „Wie“ und damit auf alle Aktivitäten, die im jeweiligen Projekt zu erledigen sind. Schnelligkeit und Effizienz sind die Treiber. Trotzdem garantieren auch gut, schnell und effizient durchgeführte Projekte noch keinen neuen Wert und Nutzen für Ihr Unternehmen. Dazu müssen die Projektergebnisse erst in die sichere praktische Nutzung in Ihr Tagesgeschäft kommen.
Die Steuerung von Projekten bietet Ihnen zumindest zwei Perspektiven. Sie können Projekte aktivitätenorientiert und wertorientiert steuern. Das „und“ gilt bewusst, denn beide Arten der Projektsteuerung ergänzen und unterstützen sich. Jedoch wird der wertorientierten Perspektive oft keine oder zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Worum geht es dabei?
Die Wertbeitragsperspektive klärt für jedes Projekt das „Was“, „Warum“ und „Wozu“, arbeitet also alle neuen Werte und den neuen Nutzen heraus, die ein Projekt final für Ihr Unternehmen bringt. Diese Wertbeiträge können sich, so paradox das klingt, von den Projektzielen unterscheiden. Ein Beispiel:
Sie investieren in eine neue Maschine und beauftragen ein Projektteam mit der Durchführung der Investition, der Installation und Inbetriebnahme. Dazu haben Sie Zeitpläne und Performancekriterien der Maschine definiert. Für das Projektteam sind das die Zielmarken und für Sie die messbaren Kriterien, um den Projekterfolg zu beurteilen. Der neue Wert entsteht aber erst dann, wenn diese Maschine etwas produziert. Der Wertbeitrag ist nicht die Maschine selber, sondern sind deren Ergebnisse aus der praktischen Nutzung wie ein gesteigerter Absatz, Kosteneinsparungen in der Produktion oder die Produktionsmöglichkeit für ein neues Produkt.
Wenn Sie ein Projekt planen, sollten Sie sich also zunächst intensiv mit dem „Was (bringt uns dieses Projekt)“, „Warum (benötigen wir dieses Projekt)“ und „Wozu (dient dieses Projekt)“ beschäftigen und dieses klar bestimmen. Die Wertbeitragsplanung ist immer der erste Schritt. Damit beschreiben Sie den Wert und Nutzen, der final durch dieses Projekt geschaffen werden soll. Erst darauf folgt die Aktivitätenplanung, für die Ihnen die Wertbeitragsplanung den Referenzpunkt liefert. So stellen Sie für Planung und Durchführung sicher, dass alle Ihre Aktivitäten gezielt auf den geplanten Wert und Nutzen in Ihrem Projekt einzahlen.
In der Praxis wird oft zu früh mit der Planung und teils Durchführung von Aktivitäten begonnen, bevor eine ausreichende Klarheit über den geplanten Wert und Nutzen des Projektes besteht. Projekte laufen in der Regel aktivitätenorientiert. Offensichtlich treibt uns Menschen ein unstillbarer Drang loszulaufen, wenn wir uns einmal eines Themas angenommen haben; hier droht Aktionismus. Wirksamkeit und hohe Ergebnisorientierung in Projekten und Transformationsaktivitäten benötigen jedoch die starke Wertbeitragsperspektive und die richtige Reihenfolge – erst die Wertbeiträge, dann darauf basierend die Aktivitäten planen.
Das Wertbeitragsmanagement in Projekten ist dabei eine eigene Disziplin und geht erheblich über klassische Werkzeuge und Prozesse wie Business Cases hinaus. Projekte spielen meist ganz oder teilweise auf Neuland. Für die Planung von Wertbeiträgen erzeugt das Unsicherheiten, da zumindest in der frühen Phase keine gesicherten Daten und Fakten für eine Wertbeitragsplanung vorliegen, sondern hier auf Schätzungen und Annahmen aufgebaut werden muss. Sie können erprobte Werkzeuge aus dem Innovationsmanagement nutzen, um in der frühen Phase eines Projektes iterativ dessen Wertbeiträge zu planen und zu ermitteln.
Ein weiterer Aspekt ist, die ganze Bandbreite von Wertbeiträgen zu betrachten. Neue Kompetenzen und Fähigkeiten sind wesentliche Voraussetzungen für Unternehmen, die sich in wirklichen Transformationsprozessen befinden. Solche taktischen Elemente und Wertbeiträge gehen jedoch leicht unter im Projektmanagement, und zwar sowohl auf der Bedarfsseite als auch auf der Ergebnisseite. Die Bedarfsseite meint, dass sich das Unternehmen nicht ausreichend im Klaren darüber ist, welche neuen Fähigkeiten und Kompetenzen tatsächlich benötigt werden. Ist dem so, werden auch keine ausreichenden Aktivitäten und Projekte initiiert, um diese Kompetenzen aufzubauen. Wertbeitragsorientiertes Management bedeutet für Sie, zuerst Ihre Bedarfe ausreichend gut zu kennen und zu formulieren.
Auf der Ergebnisseite fallen in vielen Projekten neue Fähigkeiten und Kompetenzen quasi als „windfall profit“ an, sind Voraussetzungen für den spezifischen Projekterfolg oder lassen sich mit wenig Mehraufwand generieren. Diese Wertbeiträge werden jedoch nicht immer erkannt und später genutzt. Um dem entgegenzuwirken, lohnt ein strukturierter 360°-Blick auf alle denkbaren Wertbeiträge bei der Wertbeitragsplanung, zum Beispiel anhand einer Checkliste. Damit erst wird das gesamte Potential von Projekten transparent und nutzbar.
Die Wertbeitragssteuerung und Wertbeitragsorientierung ist eine häufig noch wenig genutzte und unterentwickelte Kompetenz im Projekt- und Transformationsmanagement. Sie bietet erhebliches Potential, deutlich mehr Wirksamkeit und Nutzen aus Ihren Projekten zu gewinnen. Die notwendigen Werkzeuge dazu sind einfach anzuwenden und zu erlernen, so dass Sie über gutes Wertbeitragsmanagement schnell einen interessanten Mehrwert erzeugen können.
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